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  • 《削減50元成本和提高100元售價,何者才能賺錢?》



    財務帳目一目瞭然!經營狀況昭然若揭!

    靠著杜拉克理論和帳目管理,

    讓收入呈現赤字的公司脫胎換骨!

    本書作者將會計和經營的基本理論融入筆下生動的商場故事,從中帶領我們了解何謂報表、變動成本、固定成本、邊際貢獻、附加價值、損益分岐點、損益分岐點分析、庫存周轉率、潛在收益、平衡計分卡的四個觀點、戰略地圖等。

    以平易近人的小說手法,透過描述故事中各個角色如何面對及解決商業、經營管理等相關問題使讀者了解會計基礎概念,另有故事中所提相關資訊的圖像化,以圖表清晰易的呈現。本書提供做決策的管理者及執行決策的被管理者關於如何「正確賺錢」的觀念。

    赤字為什麼止不住?

    怎樣才能讓公司賺錢?

    可以讓我們學到讓公司賺錢的會計和經營的基本理論的商場故事。

    本書是《餃子店和高級法式餐廳,何者賺錢?》系列的續集。《餃子店》是講述因為父親猝死而繼承了公司業務的矢吹由起在經營諮詢師安曇的課程訓練之下,利用會計管理,完成公司重整的故事。何謂利潤?會計管理對經營有幫助嗎? 本書嚐試使用平衡計分卡(BSC),從完全不同的觀點來挖掘同樣的主題。

    BSC是根據財務的觀點(financial perspective)、顧客的觀點(customer perspective)、業務流程的觀點(internal business process perspective)、學習和成長的觀點(learning and grwt perspective)這4個觀點,平衡地推動公司經營的管理手法。本書並不是羅伯?柯普朗(Robert S. Kaplan,平衡計分卡策略執行工具的共同發明者,哈佛商學院講座教授)和諾頓(Norton,諮詢專家)所提倡的理論解說本。雖然使用了BSC的手法,但是本書的根本思想是「杜拉克理論」。

    對商務而言,重要的不是細分每個會計期間所造就的瞬間「利潤」,而是帶來長期而穩定的利潤(現金)的「創造顧客」。而創造顧客的支柱則是市場和改革,至於帶來成功的則是在組織當中工作的知識勞動者。

    然而現實的狀況是,很多經營者們雖然滿嘴「顧客的觀點」,結果卻只能以「公司內部的觀點」來看整體商務。也有很多案例是在沒有弄清楚業務流程的觀點所代表的真正意義的狀況下推動工作,結果導致一連串的失敗。原因究竟何在?

    本書就是運用杜拉克理論和會計管理,透過主角菅平光的眼睛試著思索出答案。

    吳安妮 政治大學會計學系講座教授

    李佳蓉 磊山保經首席顧問

    葉疏 台灣大學會計學系教授

    薛明玲 財團法人資誠教育基金會董事長

















    • 作者介紹





      林 總(はやし あつむ)

      合格會計師、稅務師、LEC會計研究所教授(管理會計事例)。
      一九七四年中央大學商學部會計科畢業。曾任職於外資會計事務所、監察法人職務,後獨立創業。專司經營諮詢、寫作、演講活動等。主要的著作有成為暢銷書的《餃子店和高級法式餐廳,哪個賺錢?》、《美容院和千圓理髮店,哪個賺錢?》、《小魚為何比大鮪魚賺錢?》、《「新版」簡易明瞭!管理會計》、《與杜拉克的會計對話》、《會計故事會計課長團達也上火線》、《存錢的生活》、《壽司幹嘛轉來轉去》系列等。

















    削減50元成本和提高100元售價,何者才能賺錢?-目錄導覽說明





    • 推薦序 有效運用平衡計分卡 讓公司轉虧為盈 吳安妮

      推薦序 利用管理會計解決經營難題 葉疏

      推薦序 運用會計管理提升經營績效 薛明玲

      家庭餐館戰爭爆發?!

      ◆在Coppers成立分店的戰略會議上

      PART 1

      小光的實習之始

      現場的經驗最重要

      ◆東京經營大學 安曇研究室

      ◆於Romy's總公司

      ◆開始在千端店打工

      ◆輪值表的說明

      ◆店裡最混亂的尖鋒時段

      PART 2

      財務報表是最高機密

      損益表上列出利害關係者

      ◆連續24個月赤字

      ◆立刻著手減少打工人數

      ◆小光的決定

      ◆延長實習(@安曇研究室)

      ◆赤字代表的意義

      ◆損益表上列出利害關係者

      ◆變動成本和固定成本

      PART3

      女性為何購買昂貴的松露巧克力?

      邊際貢獻是公司所製造出來的附加價值

      ◆人員整頓和打工費用一律刪減

      ◆有樂町的知名甜點店

      PART4

      行動計畫是know-how的結晶

      讓公限量商品司的經營成果由紅轉黑的方法

      ◆確立行動計畫(@Romy's總公司)

      ◆透過本量利(CVP)圖擬定營業利益計畫

      ◆店長設下的圈套(@千端店)

      ◆行動計畫背後的意圖實用商品

      PART5

      光靠財務報表看不出事實

      平衡計購物分卡(Balanced Scorecard)的四個觀點

      ◆店內的氣氛更糟了

      ◆樂團的指揮

      ◆財務報表只不過是過去的結果

      ◆平衡計分卡的四個觀點

      PART6

      顧客的聲音宛如天籟

      透過「顧客的觀點」重新審視工作

      ◆營業收入銳減,赤字持續膨脹

      ◆商店街的問卷箱

      ◆說服鬧彆扭的真奈美

      ◆比預期中還嚴苛的評價

      ◆只要銷售受歡迎的菜色,營業收入就會提升(@經營企劃室)

      PART7搶便宜

      藏寶於廚

      重新審視內部流程

      ◆看到小小的曙光

      ◆Coppers在隔壁大樓開分店?!

      ◆在日暮里的壽司店

      ◆提升生產率

      ◆削減成本

      ◆活用資產

      ◆加速庫存的周轉速度

      ◆本日的回顧

      ◆廚房宛如一座寶山

      PART8

      削減五十日圓的成本和提高一百日圓的售價,何者才能賺錢?

      學習和成長的觀點

      ◆Romy's社長室

      ◆尚未解決的課題

      ◆赤坂的中華料理店

      ◆顧客是衝著什麼來店裡的

      ◆基於社長的尊嚴不能不銷售的商品

      ◆學習和成長的觀點

      PART9

      逆轉式的發想拯救了Romy's

      結集個人的力量,靠著團隊克服難關

      ◆Romy's店長會議

      ◆店長們的謀反

      ◆行動計畫出了錯

      ◆如何整頓披薩烤窯

      ◆雖然呈現赤字卻仍然賺錢的季節性菜單

      ◆消耗要丟棄的食材

      ◆把沙拉吧食材支出變成固定成本

      ◆杏仁豆腐一次只進賣得掉的份量

      PART10

      千端店出現奇蹟了!

      睽違三十三個月之後出現的黑字。而且──

      ◆Romy's復活了

      ◆一月十五日,Coppers開幕

      ◆Coppers員工會議

      最後的講座

      ◆在高級法國餐廳慶祝實習課程結束

      後語

















    ROMY’S 社長室

    「千端店到什麼時候才會轉為黑字?」

    社長町村伸介難掩內心的焦躁。

    「對不起。該做的都做了,可是,工作人員到現在還是沒有危機感......。」

    豬木低頭連番致歉。

    「沒有時間了呀。不是聽說COPPERS 明年初就要開幕了嗎?不搶在他們前頭出招,狀況會更難挽回的。」

    町村對豬木施加壓力。

    「請您再等幾天。」

    豬木一再說著同樣的話。

    「藉口太多了。在面試時,你曾經答應我『一定會讓ROMY’S 重生』。而且,你說為了提升店家的形象,花了大錢買了大量的鵝肝醬和葡萄酒,店面也大幅度改裝。難道你忘了,當時的貸款成了經營上的一個沉重的負擔?也許本來就不該任用你的。」

    町村冷冷地說道。

    「改善業績是需要時間的好康偷偷說。能不能請您再等兩、三個月?」

    豬木深深地低下頭懇求,但是他並沒有信心能讓ROMY’S 的業績好轉。內心一直擔心哪一天就會發生資金短缺的事情而惶惶不安。

    町村用低沉的聲音繼續說道:

    「昨天,文京銀行的高田分行行長把我叫了去,他提出了繼續融資給我們的條件。」

    終於來了?豬木的腦袋幾乎要變成一片空白了。

    「……請問條件是?」

    「這個年底前要讓千端店的月結財務報表變成黑字。還有,明年COPPERS 開幕當天,我們店裡一定要坐滿客人。只要有任何一項條件不符合,他們就不再追加融資給我們了。到時候就只有賣掉千端店來周轉資金了……。」

    町村最後加上了一句。

    「你擁有的時間也許比你所想的還要短。」

    尚未解決的課題

    過了十月中旬。

    小光在主事廚房的順子和主事外場的真奈美的大力協助下,為了提升千端店的業績而孤軍奮鬥。

    店長三塚或許已經完全失去鬥志了吧?人雖然來店裡了,可是從來都不肯出手相助。話雖如此,店裡的氣氛並不差,該有的顧客回應也都有了。可是,情況還沒有好轉到可以大幅減少赤字的程度。

    雖然小光根據安曇的建議試著提出各種方案,卻仍留有幾個尚未解決的課題。她將這些課題寫在筆記本上。

    ①季節限定菜色

    店裡獨創的季節限定菜色之所以失敗,原因在於極力削減食材費用,期待可以提高邊際貢獻率。如果把家族和主婦鎖定為目標顧客,極力招攬客人,抱著可能增加赤字的覺悟來推銷高級料理,會有什麼結果?

    ②杏仁豆腐

    杏仁豆腐的邊際貢獻率雖然很低,卻是人氣商品。因此,決定根據顧客的觀點,解除販賣的限制。

    ③沙拉吧

    沙拉吧之所以呈現赤字,賣不完的東西是其主要原因。透過減少蔬菜的種類和量,以一次售罄的方式來提高成品率。

    ④手工披薩

    披薩烤窯的使用效能低是個問題。披薩的顧客集中在中午和夜晚,共計四個小時。就算一次接到很多訂單,開窯一次可以燒製出來的披薩片數也是有限。增加披薩上頭的食材,提高單價以增加邊際貢獻率。

    ①和②是根據「顧客的觀點」,③和④則是根據「內部流程的觀點」而想出來的方法。

    雖然想了這麼多,但總覺得還是找不到答案。剩下的問題再去請教安曇老師吧。小光再次聯絡安曇老師。

    赤坂的中華料理店

    安曇老師指定的地點是一間位於赤坂,名字有點與眾不同的中華料理店。

    小光被服務生帶領到一個包廂去,引頸期盼安曇老師的到來。過了幾分鐘,安曇拿著手帕擦著汗出現了。一走進房間,他就脫掉華麗而蓬鬆的羽絨外套:「對不起我來遲了。」然後一屁股坐下來。

    「能不能給我冰過的國產生啤酒?」

    安曇跟服務生點了東西,轉頭對小光說:

    「小光,店裡的業績怎麼樣了?」

    小光表示,店裡的氣氛雖然好多了,但是經營成果仍然持續處於赤字狀態中。話雖如此,該解決的問題卻已清楚浮現在眼前。小光將筆記本拿給安曇老師,裡頭整合了許多重點。

    小光內心是相當有自信的。老師一定會誇讚我的—她一邊期待著,一邊等著安曇開口。

    「妳覺得這樣一來,ROMY’S 就可以重新站起來嗎?」

    「啊?」

    意想不到的問題讓小光吃了一驚。

    「看哪裡便宜來妳什麼都沒學到啊。」

    安曇大口喝著送上來的啤酒,不理會沾在嘴邊的啤酒泡,開始說起他的理由:

    「第一,妳並沒有真正理解滿足顧客的真正意思。第二,妳對自己店裡所販賣的商品一無所知。還有一點,妳太過相信自己的能力了。」

    小光一時之間無言以對,一臉狐疑。安曇說:

    「小光,我們來做個頭腦體操吧。」

    他丟給小光這樣的問題。

    「削減五十日圓的成本和提升一百日圓的售價,何者才能賺錢?」

    小光立刻回答:

    「不管料理的定價是多少,如果削減五十日圓的材料費,邊際貢獻就增加五十日圓,如果把料理的售價提高一百日圓,邊際貢獻就增加一百日圓。也就是說,比較賺錢的是提高一百日圓的售價。」

    這個問題太簡單了,小光不禁覺得有點洩氣。

    「沒錯。那麼,邊際貢獻率會變成什麼樣子呢?妳試著將料理的價格設定為一千日圓,材料費佔三○%(三百日圓)來計算看看。」

    小光再度重新計算,結果竟然出乎她的意料之外。

    ●削減五十日圓的材料費時所得到的邊際貢獻率是七五%

    (邊際貢獻〔一千日圓-兩百五十日圓〕÷營業收入一千日圓=七五%)。

    ●提高售價一百日圓時所得到的邊際貢獻率是七十二.七%

    (邊際貢獻〔一千一百日圓-三百日圓〕÷營業收入一千一百日圓=七二.七%)。

    削減五十日圓的材料費比較可以改善邊際貢獻率。

    也就是說,如果只考慮到邊際貢獻的金額時,那麼提高一百日圓的售價比較能賺到錢,然而,若試著以邊際貢獻率來考量的話,反倒會得到相反的結果,也就是削減五十日圓的成本反而賺得比較多。

    小光覺得腦袋裡一片混亂。安曇又對小光提出另一個問題。

    「假設營業收入都是十一萬日圓。妳算算各自的銷售數量和邊際貢獻。」

    小光又快速地計算起來。

    ●削減五十日圓成本時

    銷售數量=十一萬日圓÷一千日圓=一百一十個

    邊際貢獻=八萬兩千五百日圓(營業收入十一萬日圓×邊際貢獻率七五%)

    ●提升一百日圓售價時

    銷售數量=十一萬日圓÷一千一百日圓=一百個

    邊際貢獻=七萬九千九百七十日圓(營業收入十一萬日圓×邊際貢獻率七二.七%)

    (原來是這麼回事!)

    小光搞懂了。雖然營業收入一樣,但是銷售數量卻不同。

    如果只就營業收入和邊際貢獻率來考量的話,最終會看不出究竟是賣出了多少數量。

    重要的是,削減成本或者提升售價之後,商品賣出了幾個?

    「不管是削減成本或提升售價,一樣都會為公司創造利益。但是,事實上,兩者對公司的業績所造成的影響是截然不同的。」

    「是。」小光用力地點點頭。

    「一般說來,如果料理的內容沒有改變而提高售價的話,銷售數量就會減少。因為,客人都會要求得到超過金額之上的滿足感。如果內容沒有什麼改變,卻只一味地提高售價,商品自然就會賣不出去。」

    「說的是。」

    「另一方面,如果削減不必要的材料費或者其他不必要的成本的話,對銷售數量完全不會造成影響,效果也會立刻顯現。可是,如果因為不合理的削減成本而影響到顧客的滿足感時,就會導致顧客減少。」

    「那都是不能削減的費用吧?」

    「沒錯。想要提升千端店的業績時,必須仔細思考,採行的方法是站在會增加營業收入的顧客滿意的觀點呢?還是根據會削減成本的業務的觀點?想清楚之後再採取行動。」









    編/譯者:陳惠莉
    語言:中文繁體
    規格:平裝
    分級:普級
    開數:25開15*21cm
    頁數:232

    出版地:台灣













    商品訊息特點









    • 作者:林總

      追蹤







    • 譯者:陳惠莉








    • 出版社:天下雜誌

      出版社追蹤

      功能說明





    • 出版日:2014/8/13








    • ISBN:9789862419199




    • 語言:中文繁體




    • 適讀年齡:成人適讀








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    由大陸籃管中心和CBA大陸職籃20支球隊共同投資的「CBA公司」昨天在北京掛牌營運,籃管中心副主任李金生任董事長,CBA上海隊老闆姚明出任副董事長,2017年3月CBA與現行合作的行銷公司約滿,CBA公司將會承接大陸籃管中心委辦CBA賽務和商務,這是大陸CBA推動改革第一步。

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    大陸職籃改革方向和作為,由籃管中心和20支球隊共同成立「CBA公司」,專職專責專人負責營運,建立商業機制,全套組織結構和運作模式,幾乎是師法NBA成功之路,這也是姚明過去幾年一直在推動的方向和策略。

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    大陸職籃CBA成立1996年,超過20年的歷史,今年終於踏上改革之路,迎向新生。SBL接下來該怎麼走,中華籃協和SBL七支球隊真的需要好好想想。

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    ◆買超
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